Avançando com a estratégia de expansão da sua startup? Pare e leia este texto primeiro | Estratégias de negócios #9

Com base em suas experiências e opiniões, este texto foi criado com uma apresentação de três etapas necessárias a serem seguidas se você está pensando em avançar com a expansão. Para começar, você precisa avaliar sua prontidão, depois escolher um vetor de expansão (a expansão geográfica é apenas uma opção) e, finalmente, realizar uma série de testes. Vamos começar então!

Passo 1 Avalie sua prontidão para a expansão

Quais fatores devem ser considerados ao avaliar a prontidão de uma startup para entrar em novos mercados? Cada negócio é diferente. Portanto, cada caso requer uma abordagem personalizada caso a caso. Por outro lado, podemos identificar três áreas que um fundador de startup deve sempre prestar atenção. Ou seja, adequação do produto ao mercado, vetor de expansão e adequação ao mercado, diz Piotr Smolen, CEO da Symmetrical.AI, polaco-britânica.

Vamos agora nos concentrar em cada um desses critérios.

Critério #1: Adequação do Produto ao Mercado

Antes de entrar em um novo mercado, uma startup deve alcançar a chamada adequação do produto ao mercado.

Eu já escrevi sobre isso antes, neste texto, mas vou lembrar o que isso consiste. A adequação do produto ao mercado é sobre alinhar o produto às necessidades dos clientes, e isso acontece quando a oferta de uma empresa resolve os problemas de seu público.

A pergunta chave, então, é como você saberá quando alcançou a adequação do produto ao mercado.

Você fará isso, por exemplo, realizando o teste de 40% de Sean Ellis, pelo qual você determinará o grau de desapontamento do cliente ao pensar em descontinuar sua oferta. Como realizar tal teste? Eu também escrevi sobre isso no texto sobre adequação do produto ao mercado.

Piotr Smolen também aconselha a observar os seguintes parâmetros de negócios:

• Número de clientes – quanto mais clientes houver, mais provável é que o produto esteja adaptado ao mercado. O mesmo vale para a receita.
• Baixa taxa de cancelamento – se os clientes estão abandonando seu produto ou serviço, isso é um mau sinal. Muito provavelmente, sua solução não atende às necessidades deles. Na outra direção – uma baixa taxa de cancelamento indica adequação do produto ao mercado.

Critério #2: Vetor de Expansão

No entanto, se você está confiante de que seu produto ou serviço é realmente compatível com as expectativas de seus clientes, você deve considerar qual vetor pretende expandir. A expansão geográfica é apenas uma possibilidade.

Além disso, existem duas outras:

• Novo segmento de mercado – envolve expandir seu negócio para um novo segmento de clientes anteriormente não atendido. Por exemplo, até agora você ofereceu seu produto para pequenas empresas, e agora deseja oferecê-lo também para corporações.
• Integração vertical – envolve fornecer aos clientes serviços adicionais. Por exemplo, se você oferece um sistema de contabilidade, pode agora querer oferecer um sistema de RH e folha de pagamento ao mesmo tempo.

Critério #3 – Mercado

Depois de decidir sobre um vetor de expansão, você deve pensar sobre o mercado que deseja entrar. Você pode achar as seguintes perguntas úteis em sua escolha:

• A expansão beneficiará clientes existentes e novos?
• Sou capaz de adaptar a oferta ao novo canal de distribuição?
• Vou comercializar meu produto da mesma forma no novo segmento?

Passo 2 Avalie a atratividade do mercado e a rentabilidade da expansão

A prontidão de uma startup para a expansão é uma coisa, e sua rentabilidade é outra.

Então você tem que se perguntar se vale a pena. Vale a pena entrar em um novo mercado? E uma análise quantitativa e qualitativa ajudará você a responder. Comece com uma análise qualitativa para expressar seu mercado escolhido em números.

Primeiro, você precisa determinar se há clientes potenciais suficientes no mercado. De que escala estamos falando? Mil ou cem? Ao determinar a quantidade, podemos determinar se o mercado escolhido é grande o suficiente para ser relevante para o nosso negócio, ou se é pequeno demais para valer a pena explorar, diz Piotr Smolen.

Ao mesmo tempo, o CEO da Symmetrical.AI acredita que a análise quantitativa, embora importante, não deve ser o ponto principal da pesquisa de mercado. Em sua opinião, a análise qualitativa é muito mais essencial para aprender sobre as especificidades de uma área.

Primeiro, precisamos entender o cenário competitivo do novo ambiente. Pode acontecer que nossa empresa, que é líder na Polônia, seja no máximo uma média fora da Polônia. É necessário saber disso com antecedência, acrescenta Piotr Smoleń.

Da mesma forma, também é útil entender as estratégias de precificação em mercados internacionais, que podem diferir das da Polônia. Outro aspecto chave é entender como os clientes em um determinado mercado compram produtos e serviços, pois os canais de distribuição podem funcionar de maneira diferente.

A combinação de produtos também é uma parte importante da análise qualitativa. Só porque você vende dois produtos separadamente na Polônia não significa que você também os venderá separadamente em um mercado estrangeiro. Você pode ter que agrupá-los.

Passo 3 Faça hipóteses e realize testes

As informações coletadas nas etapas anteriores servirão para preparar uma estratégia e realizar a expansão. No entanto, não vale a pena ir com tudo para um novo mercado, aumentar o emprego ou abrir um escritório local fora da Polônia. Em vez disso, é muito melhor realizar uma série de testes e explorar hipóteses de negócios.

Quando perguntei a Piotr a quais hipóteses ele estava se referindo, ele listou essas quatro.

• Proposta de valor. A primeira coisa que você precisa verificar é a proposta de valor – ela ressoa com o novo mercado? Os clientes estarão dispostos a pagar pelo que você tem a oferecer?
• Precificação. O segundo elemento importante é a precificação, ou seja, a tabela de preços e como ela é cobrada. Como os preços oferecidos pela sua startup se encaixam na dinâmica de um determinado mercado? Eles precisam mudar? Você precisa ajustar sua estratégia de preços para se adequar às especificidades de um mercado em particular?
• Pacotes de produtos. Em terceiro lugar, você deve verificar como os clientes respondem aos pacotes de serviços ou produtos que você oferece. A combinação de serviços e produtos atende às necessidades de seus potenciais clientes?
• Canais de distribuição. A quarta hipótese que você deve fazer diz respeito aos canais de distribuição. A forma como você entrega seu produto ou serviço facilita a compra da sua solução pelos clientes, ou o contrário impede isso?

Eu percebi que muitas startups desistiram de sua tentativa de expansão porque precisavam contar com a ajuda de um especialista local externo na fase de hipótese de negócios. Meu conselho é procurar um. Ele ou ela será uma fonte de conhecimento sobre o mercado, diz Piotr Smolen.

Juntos, vocês acharão mais fácil verificar as quatro hipóteses de negócios acima. Nesse processo, conversas diretas com clientes, pesquisas, páginas de destino com descrições de produtos e campanhas publicitárias para medir o interesse em sua oferta serão úteis. Tente vender sua solução para uma pequena amostra. Então você verá o que funciona em seu modelo de negócios atual e o que precisa de melhorias.

Somente após realizar uma série de testes você poderá determinar se o mercado selecionado no segundo passo é realmente atraente do ponto de vista da sua empresa. Se sim, só então você decidirá contratar, por exemplo, um gerente de país e construir estruturas organizacionais mais complexas. Então você simplesmente expandirá seu negócio – no entanto, vou pular esse tópico de expansão.

E isso porque, em grande medida, fazer crescer organicamente uma empresa em um novo mercado é semelhante a construir um negócio em seu mercado de origem e cuidar de todos os aspectos que você conhece, como vendas, marketing, RH e assim por diante. Eu gostaria de discutir erros em vez disso.

4 erros na expansão

Vamos dar uma olhada em quatro erros comuns que as empresas cometem ao expandir. Estes vão desde se espalhar por muitas áreas de negócios ao mesmo tempo até adotar uma abordagem apressada para a expansão global.

1. Erro

   De acordo com Peter Smolen, um dos erros comuns durante a expansão é se distrair ao focar em diferentes direções ao mesmo tempo. Simplificando, queremos demais, muito rápido e de uma vez. Queremos introduzir um novo produto enquanto simultaneamente entramos em novos segmentos de clientes e em um novo mercado. Isso complica todo o processo. É por isso que faz sentido escolher um vetor de expansão – seja um novo segmento de clientes, um mercado geográfico ou um produto ou serviço adicional.

2. Erro

   Outro erro comum é expandir muito rapidamente. A pressão constante dos investidores para construir unicórnios globais e os relatos da mídia sobre a concorrência em rápido crescimento às vezes encorajam a seguir esse caminho, o caminho da expansão.

   No entanto, nem sempre vale a pena. Há muito valor a ser descoberto em um mercado existente que você conhece e entende bem. Em vez de entrar em um novo mercado, considere antes qual participação você capturou em seu mercado atual e se isso pode, às vezes, melhorar nesse aspecto. Muitas vezes a resposta será sim.

3. Erro

   O terceiro erro é escolher a direção errada de expansão, como se a expansão geográfica fosse o único vetor para expandir. Não é o caso.

   Ao decidir ir para o Oeste ou para o Leste, é fácil esquecer que os clientes também evoluem e crescem fora dos produtos. Como resultado, acontece que startups cegas pela visão de expansão global perdem seus clientes atuais. E às vezes é melhor pensar em como modificar suas ofertas para que ainda atraiam clientes cujas necessidades mudaram ao longo do tempo.

4. Erro

   O último erro é confiar apenas em dados quantitativos. Em termos de números, o mercado selecionado em tal análise pode parecer aquele que você absolutamente deve entrar – é grande, os clientes estão lá e o dinheiro está lá. Só que os números não refletem suas especificidades completas. Você também precisa conhecer os costumes dos clientes e suas formas de lidar com produtos e serviços. É aqui que a análise qualitativa e um especialista local que conhece um determinado mercado a fundo são úteis – é sempre uma boa ideia ter um ao seu lado.

Estudo de caso. Os Gigantes da Programação

Como é a expansão na prática? Vamos dar uma olhada nos Gigantes da Programação – uma escola de programação polonesa para crianças, que opera globalmente sob a marca Coding Giants. Além da Polônia, esta próspera startup educacional também ensina em 14 países, incluindo Espanha, Alemanha, Dubai, México e Austrália.

David Lesniakiewicz, o cofundador dos Gigantes da Programação, é indiscutivelmente conhecedor quando se trata da questão da expansão global. É por isso que decidi pedir que ele compartilhasse suas experiências, percepções e dicas sobre os assuntos. Este é o seu comentário.

Fonte: Giganci Programowania (https://www.giganciprogramowania.edu.pl/)

Decisão e prontidão

No caso dos Gigantes, a decisão de entrar em mercados estrangeiros foi impulsionada pela oportunidade de escalar o negócio com base em nossos serviços existentes na Polônia e, acima de tudo, nas métricas positivas e saudáveis que desenvolvemos ao longo dos anos.

Nosso posicionamento financeiro no mercado polonês nos deu segurança e nos permitiu investir força e recursos para testar mercados estrangeiros adequadamente selecionados.

O modelo de negócios também desempenhou um papel significativo aqui. Como uma organização que cresce de duas maneiras – com base em pontos de venda próprios e aulas online de um lado, e com base em pontos de venda de franquia físicos do outro – conseguimos testar as possibilidades de crescimento em mercados estrangeiros em cada uma dessas opções.

Claro, isso requer recursos adequados e comunicação, mas também produz resultados adequados que podem ser imediatamente traduzidos em fornecer ao cliente uma oferta na fórmula certa. Por sua vez, testar ambas as fórmulas nos permite decidir qual delas ou combinação delas funcionará melhor em cada país.

Preparando-se para a expansão

Coletamos dados extensivamente e de várias maneiras – desde pesquisas de mesa realizadas internamente, até a cooperação com agências de pesquisa. Claro, começamos com dados básicos sobre o mercado, seu potencial derivado de indicadores econômicos e métricas sobre nosso negócio, e uma breve análise competitiva. Esta é a base.

A parte mais difícil diz respeito ao estudo das necessidades e do ambiente de negócios.

Então, realizamos testes porque, no final, eles são a única coisa que decide se entramos em um determinado mercado ou não. O processo é complexo e um pouco diferente em cada mercado, e também evolui à medida que a organização aprende mais e mais sobre as diferenças que vemos nas necessidades dos clientes em diferentes mercados.

Nossa organização é centrada no cliente por design, e nos esforçamos para cultivar essa abordagem em cada etapa das decisões de negócios porque isso se traduz na qualidade do serviço e, em última análise, no sucesso do nosso negócio.

Testando o mercado

O próximo passo após selecionar um mercado-alvo é realizar testes detalhados de nosso funil de aquisição de clientes. Este processo envolve analisar cada etapa, desde a coleta de leads (principalmente através de marketing de desempenho), até a organização de aulas experimentais, até converter pessoas interessadas em clientes regulares.

Isso nos ajudará a medir com precisão a eficácia de cada etapa do funil e calcular o custo de aquisição de clientes (CAC). Esta fase é crucial para nossa estratégia, pois é a base para nossa decisão de continuar a expansão em um determinado mercado.

Análises perspicazes nos permitem identificar áreas potenciais para otimizar e melhorar nossos esforços de marketing. Medir com precisão a eficácia de cada etapa do funil é essencial para fazer escolhas sobre alocação de recursos e estratégias de marketing e vendas. Isso, por sua vez, se traduz em um melhor alinhamento de nossas ofertas com as necessidades e expectativas dos clientes no novo mercado.

Riscos potenciais

Erros, é claro, podem ser apontados muitos, e é importante lembrar que, da perspectiva de nossa organização, por novo mercado atualmente queremos dizer qualquer mercado estrangeiro.

Então aqui está a questão das diferenças culturais, que podem se traduzir em muitas diferenças na forma como os negócios são conduzidos no mercado de origem e em um determinado mercado estrangeiro.

O erro neste caso pode ser o conhecimento insuficiente do mercado ou ignorar as diferenças. Isso leva diretamente à falta de vendas, e sem saber por quê.

Outro erro pode ser a falta de flexibilidade operacional. As diferenças entre os mercados podem fazer com que a organização de negócios pareça diferente em cada mercado. Você precisa observar essas necessidades e responder a elas continuamente.

Uma expansão mal orientada. Plano de evacuação

Finalmente, vamos supor um cenário assim. Você tomou a decisão de expandir seu negócio, escolheu um mercado e começou a se estabelecer nele. Mas depois de algum tempo, você percebeu que foi um movimento errado, afinal. Então agora você quer recuar.

A pergunta é Como? Este não é um processo fácil, embora as suposições sejam simples.

Neste caso, acredito que a decisão de se retirar do mercado é justificada e deve ser tomada o mais rápido possível. No entanto, isso está ligado a certas consequências, pois neste estágio já estamos sobrecarregados com contratos com clientes e parceiros de negócios. Não podemos simplesmente deixá-los, diz Piotr Smoleń.

Então, o que ele aconselha?

Primeiro, cuide dos clientes que assumiram o risco de trabalhar conosco. Em segundo lugar, informe-os sobre seus planos e, em seguida, organize uma transição suave e indolor para um novo fornecedor, o que, claro, acarretará custos. E para compensá-los, há apenas uma coisa que você pode fazer: faça isso o mais rápido possível.

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