O que vem depois do Agile? Métodos em gerenciamento de projetos | #49 Introdução ao gerenciamento de projetos

Métodos ágeis de gerenciamento de projetos ainda são uma novidade em muitas organizações, mesmo que “O Manifesto Ágil” tenha sido publicado em fevereiro de 2001, e a primeira versão do “Guia do Scrum” em 2010! Desde então, muitas novas abordagens surgiram. E enquanto nenhuma delas é tão popular quanto os métodos ágeis em constante aprimoramento, vamos dar uma olhada em algumas interessantes que ganharam certa popularidade e reconhecimento.

Métodos em gerenciamento de projetos – índice:

1. Introdução
2. Gerenciamento 3.0
3. Autogerenciamento
4. Rebeldes corporativos
5. O modelo Spotify
6. Resumo

Introdução

É necessário total foco e flexibilidade para um Gerente de Projetos projetar, implementar e supervisionar projetos, especialmente no caso de um ambiente híbrido ou remoto. O surgimento constante de novos softwares com suas atualizações, assim como a dinâmica situação de negócios, é uma coisa. Outra é gerenciar a equipe na implementação do projeto. Isso porque ano após ano, há um número crescente de expectativas em relação ao engajamento da equipe não apenas no processo de estabelecimento de soluções ou princípios de cooperação, mas também na promoção de uma cultura organizacional e no fomento a um senso de propósito e missão. Quais novos métodos de gerenciamento estão tentando atender a essas expectativas? Hoje tentaremos responder.

Gerenciamento 3.0

O primeiro método da nossa lista é o Gerenciamento 3.0. É uma forma de gerenciar projetos desenvolvida pelo treinador, consultor e autor holandês Jurgen Appelo, que o definiu em seu livro, “Gerenciamento 3.0: Liderando Desenvolvedores Ágeis, Desenvolvendo Líderes Ágeis.”

O método Gerenciamento 3.0, assim como os métodos ágeis ou Scrum, foca em tornar as equipes mais eficazes por meio de uma melhor gestão. No entanto, em vez de fornecer uma estrutura organizacional, ele se concentra em fomentar uma cultura de trabalho baseada em valores, ou seja, uma na qual a equipe tem grande voz em seu trabalho.

As áreas-chave do Gerenciamento 3.0 abrangem valores e recomendações para:

• equipes – devem ser autônomas, motivadas e flexíveis,
• sistemas – devem permitir que os funcionários tomem decisões em todos os níveis da organização sobre, entre outras coisas, o estabelecimento de metas comuns, a divisão de responsabilidades e a comunicação aberta e transparente,
• processos – devem aproveitar as conquistas Lean e Ágeis para responder rapidamente e de forma flexível às mudanças emergentes.

O princípio central do Gerenciamento 3.0 é fornecer as condições adequadas para o desenvolvimento contínuo da equipe, o que afeta a satisfação e a motivação dos funcionários, acompanhado pelo desenvolvimento de suas competências. Como resultado, a equipe pode implementar suavemente o objetivo do projeto.

Essa abordagem de gerenciamento envolve Gerentes de Projetos, bem como funcionários que desejam melhorar a cooperação de sua equipe e fortalecer o autogerenciamento. É particularmente adequada para equipes que implementam projetos de software, mas também funcionará bem com equipes interdisciplinares compostas por especialistas com diferentes especializações.

As vantagens do método Gerenciamento 3.0 incluem:

• aumento do engajamento dos funcionários,
• melhora na motivação para buscar soluções por conta própria,
• fomento à satisfação no trabalho, assim como
• aumento da eficiência da equipe.

Ainda assim, os críticos do 3.0 apontam sua falta de ferramentas específicas e generalizações excessivas.

Autogerenciamento

Autogerenciamento é um conceito desenvolvido pelo autor belga Fredric Laloux, que o descreveu em seu livro (“Reinventando Organizações: Um Guia para Criar Organizações Inspiradas na Próxima Etapa da Consciência Humana” publicado em 2014.

Após pesquisar mais de 50 organizações com mais de 100 funcionários cada, Laloux argumentou que as estruturas e práticas de gerenciamento tradicionais baseadas em hierarquia, controle e burocracia deixaram de existir. Portanto, um novo paradigma é necessário.

O livro identifica cinco fases principais no desenvolvimento da gestão organizacional:

• Organização Vermelha – focada em metas imediatas, mas mal equipada para realizar tarefas complexas, na qual “o chefe deve demonstrar um poder esmagador e dobrar os outros à sua vontade para permanecer na posição. No momento em que seu poder é questionado, alguém imediatamente tentará derrubá-lo,” (“o chefe [de uma Organização Vermelha] deve demonstrar um poder esmagador e dobrar os outros à sua vontade para permanecer na posição. No momento em que seu poder é questionado, alguém tentará derrubá-lo”, p. 18)
• Organização Âmbar – como um exército baseado em uma hierarquia rígida, mas capaz o suficiente “para planejar a médio e longo prazo, e criar estruturas organizacionais que sejam estáveis e escaláveis,” p. 21),
• Organização Laranja – uma máquina, dividida em equipes menores e colaborativas, onde “as mudanças devem ser planejadas e mapeadas de acordo, e depois cuidadosamente implementadas conforme o planejado. Se alguma função da máquina não funcionar como esperado, às vezes uma intervenção ‘suave’ é necessária – uma construção de equipe ocasional – como injetar óleo ou graxa nas engrenagens,” p. 29),
• Organização Verde – se assemelha à maioria das organizações modernas e bem geridas que (“focam na cultura e no empoderamento para alcançar uma motivação extraordinária dos funcionários,” p. 36),
• Organização Turquesa – um modelo que Laloux acredita estar emergindo agora em algumas empresas. Organizações turquesas operam mais como organismos vivos do que máquinas, com tomada de decisão descentralizada, foco no desenvolvimento pessoal e um forte senso de propósito. Em vez de depender da hierarquia, esses corpos distribuem autoridade e responsabilidade para todos os níveis da organização, criando uma cultura de trabalho mais igualitária e inclusiva.

Para ilustrar os princípios e práticas dessa nova forma de organização, Laloux se refere a vários exemplos do mundo real de organizações Teal, como Buurtzorg, um prestador de serviços de saúde holandês, e FAVI, um fabricante francês de peças automotivas. Ele também fornece conselhos práticos para líderes que desejam gerenciar projetos no modelo de Organização Turquesa.

Rebeldes corporativos

Rebeldes corporativos são um movimento que surgiu de uma onda de insatisfação com modelos de gerenciamento clássicos que favorecem a burocracia e a hierarquia. Representantes do modelo trabalham para o desenvolvimento da organização que representam, mas seus métodos de operação e abordagem geralmente se desviam da norma – eles não têm medo de desafiar práticas estabelecidas e formar grupos especiais para se envolver em projetos inovadores ou desafios tecnológicos.

Os idealizadores do movimento são Joost Minnaar e Pim de Morree, que se conheceram em uma corporação. Eles notaram que os modelos de gerenciamento tradicionais estavam sufocando o crescimento da empresa e a criatividade dos funcionários, então decidiram falar mais do que escrever sobre isso. Em 2016, fundaram o blog “Corporate Rebels”, que criaram para mostrar maneiras alternativas de gerenciamento e fazer mudanças no modelo tradicional.

Seus pensamentos e suposições são descritos no livro “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Rebeldes Corporativos. Torne o Trabalho Mais Divertido”) de 2020. Eles são baseados nos princípios:

• Flexibilidade,
• liberdade, e
• igualdade.

Na visão deles, o principal objetivo da gestão é estabelecer um ambiente que permita aos funcionários realizar tarefas em seus próprios termos, sem supervisão e controle constantes por parte dos superiores. Em tal modelo, cada funcionário tem voz nas decisões da empresa, e a hierarquia é substituída por uma rede de relacionamentos horizontais e cooperação.

Os métodos dos rebeldes corporativos se inspiram em outros métodos de gerenciamento, incluindo o Ágil. Entre outras coisas, eles recomendam a realização de retrospectivas regulares, durante as quais os funcionários têm a oportunidade de compartilhar seus pensamentos e comentários sobre o trabalho e o funcionamento da empresa. Também enfatiza a introdução do desenvolvimento livre na cultura da organização, ou seja, permitir experimentação e erros e adotar a atitude de que nada é permanente e, portanto, deve-se constantemente desenvolver e mudar.

Os métodos dos rebeldes corporativos são dedicados principalmente àqueles que desejam mudar a forma como sua empresa opera, ou seja, empreendedores que desejam desenvolver seus negócios de uma maneira que seja flexível e aberta a mudanças. Também é para funcionários que desejam co-criar um ambiente no qual sejam tratados como parceiros iguais.

Um dos maiores desafios enfrentados pelo método do rebelde corporativo é a dificuldade prática de gerenciar sem hierarquia. Isso requer um alto nível de comprometimento de cada funcionário, disposição para participar ativamente e assumir muito mais responsabilidade. Além disso, tal modelo de trabalho exige um grande nível de confiança nos funcionários, o que pode ser difícil de alcançar.

O modelo Spotify

O modelo Spotify é uma forma de escalar o Ágil, cujos princípios foram publicados por Henrik Kniberg e Anders Ivarsson como “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” em 2012. Não foi uma explicação do método ou uma estrutura pronta, mas sim uma descrição de como o Spotify estava operando na época. E como prosperou brilhantemente, muitas outras empresas tentaram implementar esse modelo em casa.

É baseado na divisão da empresa em quatro formas não hierárquicas chamadas:

• Squads,
• Tribes,
• Sections (Chapters), e
• Guilds (Guildas).

Um squad é a unidade básica de desenvolvimento de produtos no modelo do Spotify. Consiste de 6 a 12 pessoas. Cada squad é atribuído a uma tarefa específica e pode escolher seus métodos de trabalho, assim como em uma mini-startup. Tem um propósito específico de operação, mas pode escolher qualquer método de gerenciamento – por exemplo, Kanban, Scrum ou Lean. Esta unidade está envolvida no desenvolvimento de produtos e seus métodos de trabalho ou divisão de responsabilidades não são controlados ou impostos de fora.

Várias tribes trabalham juntas em um projeto ou recurso de produto específico de uma tribe. Cada tribe pode consistir de cem pessoas, incluindo um líder de tribe. O líder é responsável por remover obstáculos no processo de desenvolvimento do produto e propor soluções para as tribes individuais. No entanto, as opções oferecidas pelo líder são consideradas sugestões, pois a tribe não precisa seguir suas recomendações.

Uma section inclui especialistas que trabalham na mesma área, como desenvolvedores de back-end ou designers de UX. Eles colaboram e se reúnem para trocar experiências e eliminar problemas semelhantes. Compartilhar conhecimento melhora a comunicação entre os colegas e cria um ambiente que fomenta a inovação.

Diferentemente das sections, as guilds são grupos compostos por pessoas com interesses semelhantes, em vez de especializações. Por exemplo, qualquer pessoa pode se juntar e ver como é a fase de teste de uma solução, mesmo que não tenha experiência anterior na área.

O modelo Spotify não se tornou amplamente difundido principalmente por duas razões: falta de supervisão e maneiras de envolver as partes interessadas nos projetos. E, como resultado, geralmente falha em entregar projetos de qualidade a tempo.

Resumo

O Gerenciamento 3.0 é baseado na construção de uma cultura de trabalho baseada em valores, aumentando o engajamento dos funcionários e desenvolvendo a competência dos funcionários. O autogerenciamento trata de delegar responsabilidade aos funcionários, e os rebeldes corporativos incentivam o pensamento não convencional. O modelo do Spotify, por outro lado, é criar uma estrutura organizacional composta por equipes menores e autogeridas conectadas de diferentes maneiras.

Todos esses modos de gerenciar projetos e organizações se beneficiam do legado Ágil, fazem muitas perguntas e trazem novos valores para o pensamento da organização do trabalho cotidiano. Mas qual deles funcionará no futuro ou se tornará a base para soluções mais refinadas? O tempo dirá.

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